Aangeleerde hulpeloosheid. De officiële naam is “Learned Helplessness”. Ik vind het een interessant fenomeen.
Onderzocht in de jaren 60 van de vorige eeuw door professor Seligman, draait het in de kern om het heersend idee (let op: perceptie!) dat er geen invloed uitgeoefend kan worden op de gebeurtenissen die je overkomen. Het effect hiervan is dat mensen afwachtend worden en naar anderen kijken om zaken voor elkaar te krijgen. Ze worden passief en voelen zich hulpeloos.
Aangeleerde Hulpeloosheid draait om vier beginselen: Ervaringen, Mate van Invloed, Mate van Ondersteuning en Verkrijgen van Feedback. Hoe negatiever deze zijn, hoe sterker het gevoel van hulpeloosheid.
Een sluipmoordenaar
Persoonlijk vind ik Aangeleerde Hulpeloosheid een steeds dodelijkere “sluipmoordenaar”. Zeker in organisatorische context, waar het vaker voorkomt dan we zouden willen.
Een paar, waarschijnlijk herkenbare, voorbeelden:
- Negatieve ervaringen: Als medewerkers herhaaldelijk geconfronteerd worden met tegenslagen, mislukkingen of obstakels in hun werk, kunnen ze het geloof ontwikkelen dat hun inspanningen zinloos zijn. Ze kunnen het gevoel hebben dat ongeacht wat ze doen, ze niet in staat zullen zijn om positieve resultaten te behalen;
- Beperkte invloed: medewerkers willen het gevoel hebben dat ze invloed kunnen uitoefenen op het besluitvormingsproces. Als ze dat gevoel niet krijgen ontstaat het gevoel van machteloosheid.\
- Gebrek aan ondersteuning: medewerkers willen het gevoel hebben dat ze voldoende ondersteuning, middelen en trainingen ontvangen om hun werk goed te kunnen doen. Als ze dat gevoel niet hebben, ontstaat het idee dat ze niet succesvol kunnen zijn, dat ze niet beschikken over de juiste vaardigheden en capaciteiten om te doen wat wordt gevraagd of nodig is;
- Gebrek aan positieve feedback: medewerkers willen horen wat ze wél goed doen, niet alleen maar wanneer er iets niet goed gaat.
De rol van de leider
Vaak onbedoeld (dat is dan nog het “goede nieuws”) maken managers en leiders hun medewerkers ‘hulpeloos’. Wordt onbedoeld gedrag vertoond die eerder een soort afhankelijkheid creëert, dan dat medewerkers de ruimte wordt geven.
De effecten hiervan kunnen verstrekkend zijn. Medewerkers raken gedemotiveerd en in extremere gevallen vertrekken ze zelfs. Ze vinden het moeilijk om eigenaarschap te nemen omdat iemand anders constant de beslissingen voor ze neemt. Medewerkers stellen zich passief op en er ontstaat zelfs een vorm van berusting. Ze voelen zich niet in staat gesteld om te doen wat er van ze gevraagd wordt. Ze worden zelfs een beetje sceptisch. In uiterste gevallen verliezen medewerkers zelfs hun vertrouwen, in zichzelf en in de organisatie.
Je ziet de effecten hiervan vooral terugkomen bij leiders van organisaties die in transitie zitten (en welke organisatie is dat niet tegenwoordig ). Hierdoor krijgen ze in de praktijk te maken met diverse paradoxen, waaronder:
- Autonome teams versus discussies over methodes en aanpak;
- Eigenaarschap versus bemoeien met het nemen van beslissingen (‘meedenken’ noemen we dat dan);
- Leren & ontwikkelen versus (onbewust) weinig ruimte bieden voor het maken van fouten;
- Creativiteit & innovatie versus het je moeten houden aan processen & procedures.
Omgaan met Aangeleerde Hulpeloosheid
Vaak willen leiders de linkerkant van de ‘versus’ bereiken, maar ontstaat er Aangeleerde Hulpeloosheid omdat ze zich gedragen conform de rechterkant van de ‘versus’.
Gelukkig kun je Aangeleerde Hulpeloosheid ook voorkomen of er aan werken als het zich voor doet:
- Open communicatie en transparantie: Zorg voor open en transparante communicatie binnen de organisatie. Deel informatie over doelen, verwachtingen en besluitvormingsprocessen. Maar wees óók open over uitdagingen en zaken die misschien nog onduidelijk zijn. Moedig medewerkers aan om vragen te stellen en hun mening te delen. Dit vergroot hun gevoel van betrokkenheid en helpt hen om zich meer empowered te voelen;
- Autonomie en beslissingsbevoegdheid: Geef medewerkers de vrijheid en verantwoordelijkheid om beslissingen te nemen binnen hun werkgebied. Moedig hen aan om initiatief te tonen, problemen op te lossen en nieuwe ideeën aan te dragen. Dit vergroot hun gevoel van controle en competentie;
- Ondersteuning en ontwikkeling: Zorg ervoor dat medewerkers de nodige ondersteuning, middelen en training krijgen om hun taken effectief uit te voeren. Bied coaching, mentoring en mogelijkheden voor professionele ontwikkeling aan. Door te investeren in hun groei en competenties, worden medewerkers aangemoedigd om uitdagingen aan te gaan en hun vaardigheden te verbeteren;
- Erkenning en waardering: Het tonen van waardering en erkenning voor de inspanningen en prestaties van medewerkers is essentieel. Regelmatige (positief opbouwende) feedback en beloningen is cruciaal. Dit creëert een gevoel van betrokkenheid en motivatie, waardoor medewerkers zich gewaardeerd voelen.
Belangrijk hierbij is wel om te beseffen dat het gevoel dat medewerkers hebben vaak ook een kwestie van perceptie is. Mensen ervaren situaties nou eenmaal anders dan dat je wellicht zou willen of wat je intentie was. Daarom staat met stip op één ook “Open communicatie en transparantie” bij het omgaan met Aangeleerde Hulpeloosheid.
