“Mag ik eerlijk zijn?”, vroeg ik aan de directeur van een grote hopelijk-toekomstige-klant van ons, terwijl ik aan mijn koffie nip. “Ja, Roderick, dat mag. Graag zelfs”. “Ik denk dat veruit de meeste organisaties niet in de gaten hebben, dat ze hun eigen groei saboteren. Ook jullie niet. En daarom voelt veranderen om te groeien als een mammoettanker die maar niet van richting wil veranderen. Met alle gevolgen van dien.”. De toon van het gesprek was gezet. Daar kun je je vast wel iets bij voorstellen.
Mijn opmerking was oprecht. Ik geloof dat écht. Ik geloof echt dat veel organisaties aan een vorm van zelf-sabotage doen. Ze roepen namelijk van alles, ze streven verandering na, ze willen écht wel de dingen anders doen om te groeien, maar ondertussen blijven ze vasthouden aan bestaande culturen & structuren en accepteren ze gedragingen die die groei ondermijnen. Veranderideeën en -plannen genoeg. Maar ze tot een succes brengen? Daar worstelt bijna elke organisatie mee.
Een paar symptomen:
- Elke organisatie wil agile zijn, flexibel & wendbaar, maar ondertussen staat de organisatie bol van de processen & procedures die gevolgd moeten worden.
- Elke organisatie wil dat haar mensen ‘eigenaarschap nemen’, maar ze moeten wel de chain-of-command (= hiërarchie) respecteren.
- Elke organisatie streeft de beste besluitvorming na, maar de mening van de baas telt nét iets meer.
- En niet alleen de beste besluitvorming, maar ook snelste. Dus gaan we heel veel vergaderen. Het liefst met steeds dezelfde mensen.
- In elke organisatie moeten teams en afdelingen méér met elkaar samenwerken, maar ondertussen kennen ze nog steeds de traditionele “harkje” organisatiestructuur en benaderen ze elke afdeling toch vanuit silo’s.
Saboterend gedrag
Dit soort, bijna paradoxale, situaties komen we in veel organisatie tegen waar we op de koffie mogen komen. Ze leiden bijna altijd tot allerlei verschillende gedragingen bij medewerkers die, op z’n zachts gezegd, alleen maar nog meer afstand creëren tussen waar je als organisatie nu staat en waar je wilt zijn.
- Medewerkers laten uitstelgedrag of een overdreven vorm van perfectionisme zien, waardoor taken en projecten niet tijdig worden afgerond (of in ieder geval wordt de voortgang belemmerd).
- Er heerst angst om te falen wat resulteert in suboptimale besluitvorming
- Diezelfde angst kan creativiteit en innovatie behoorlijk in de weg staan. Waarom zou je je kop boven het maaiveld uitsteken?
- Relaties en onderling gevoeld vertrouwen staan onder druk, waardoor effectieve communicatie en samenwerking soms ver te zoeken is.
- Een bijna overdreven hang naar processen & procedures om zo maar de illusie te wekken dat we ‘in control’ zijn.
- Minder betrokkenheid van medewerkers, bijna een soort gelatenheid, wat vaker leidt tot een (te hoog) verloop.
Preventie versus promotie
Herkenbaar? In veel organisaties leidt dit tot, wat ik noem, een preventie-gedreven cultuur: top-down controle en het minimaliseren van risico’s. Eigenlijk een coping mechanisme om vooral geen last te hebben van al dat gedoe. Wat dan natuurlijk weer haaks staat op wat de meeste organisaties écht willen. Een promotie-gedreven cultuur: maximaliseren van impact, optimale samenwerking, kwalitatieve besluitvorming, etc.
Pleistertje plakken: meer van hetzelfde doen
En hoe gaan de meeste organisaties hier mee om? Ze gaan pleisters plakken om wonden af te dekken, in plaats van de bron van de pijn aan te pakken. Ofwel: er gebeurt ongelooflijk veel symptoombestrijding, maar de kern van het probleem wordt niet aangepakt. Ja, op de korte termijn merk je er even iets van. Maar op de langere termijn wordt de uitdaging eigenlijk alleen maar groter. Want in veruit de meeste gevallen wordt als ‘oplossing’ eigenlijk nog meer van hetzelfde gedaan.
“Ik geef mijn mensen toch alle ruimte om eigenaarschap en autonomie te nemen?”. Ja, totdat het even niet gaat zoals het zou moeten. Dan wordt de ruimte weer beperkt, door meer overleg te plannen. Of het wordt “opgelost” met een nieuw of aangepast proces.
Als je doet wat je deed ….
Het interessante is dat mijn oma vroeger al zei: “als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg”. Echte vooruitgang ontstaat pas als de kern van het probleem wordt aangepakt, niet de symptomen.
De kern van het probleem zit namelijk in die ene onbeantwoorde vraag:
Waarom doen de mensen de dingen die ze doen?
En dus moet je durven om de dingen eens anders aan te pakken. Niet die oppervlakkige, symptoombestrijdende, interventies, maar durf ook eens verder te kijken dan “what meets the eye”. Want waar komt dat gedrag, en dus die werkelijke cultuur, nou echt vandaan? Wat is nou werkelijk de root-cause waarom het zo moeilijk is om de boel in beweging te krijgen? Welke blokkerende patronen, handelingen, gedragingen en normen worden onbewust in stand gehouden? Wat is nou de werkelijke organisatie mindset die er heerst en die de organisatiecultuur bepaald (en nee, dat is vaak niet dezelfde cultuur die in de brochure en/of vacatures wordt beschreven)?
Groeien kan alleen als je openstaat voor wat er echt speelt
Openstaan voor deze vragen, betekent dat je open staat voor groei. Dat je open staat om je organisatie ontwikkelen. Geen pleisters meer plakken, maar fundamenteel durven aanpakken. Voor de lange termijn stabiliteit.
Het zijn mensen die dingen doen die leiden tot resultaat. Als je wil dat dat resultaat ook het gewenste resultaat is, dan moet je je ook durven afvragen wat hun gedrag en hun besluiten werkelijk stuurt. Pas dan stuur je ook (eindelijk) die mammoettanker de goede kant op.
